Старші партнери L.I.Group Микола Ковальчук та Артур Мегеря в інтерв’ю для «Юридичної газети»розповіли про реалії ринку банкрутства під час війни, роль санації у збереженні бізнесу, корпоративні конфлікти, NPL, відповідальність менеджменту та ключові виклики для арбітражних керуючих.
— L.I.Group традиційно сприймають як одну з ключових команд у сфері банкрутства на юридичному ринку України, проте водночас за останні роки ви помітно наростили судовий напрям. Якщо оцінювати завантаженість команди сьогодні, яка з практик формує основний обсяг роботи?
М.К.: Насправді з моменту заснування нашої компанії у 2008 році основними практиками були банкрутство та мультиюрисдикційна судова практика.
А.М.: Погоджуюсь, основний обсяг роботи в компанії і надалі спрямований на ці два основні напрями, однак кількість кейсів та обсяги роботи зросли в рази. Крім цього, практика банкрутства є універсальною, оскільки судова процедура банкрутства поєднує в собі вирішення різних типів спорів, а саме: договірних, корпоративних, трудових, позовів з витребування майна, кримінальних проваджень, спорів щодо прав інтелектуальної власності тощо. У зв’язку з цим компанія спеціалізується на різноманітних практиках навіть у межах лише процедур банкрутств і постійно слідкує за змінами в законодавстві, актуальними висновками Верховного Суду.
М.К.: Саме так. Окрім цього, ми супроводжуємо велику кількість судових справ, які є окремими провадженнями та не пов’язані з банкрутством.
— Ринок неплатоспроможності в Україні суттєво трансформувався за останні роки. Які категорії справ нині складають основу вашої практики?
М.К.: Я б не сказав, що ринок неплатоспроможності значно трансформувався. Змінилися передусім умови роботи. Закриваються провадження у справах щодо підприємств, які знаходяться на тимчасово окупованих територіях або в зоні активних бойових дій, а багато компаній, перебуваючи у процедурі банкрутства, були змушені здійснити релокацію.
Це ускладнило роботу арбітражних керуючих, насамперед під час інвентаризації та пошуку майна. Нерідко виникають ситуації, коли боржники намагаються приховати майно, пояснюючи це його знищенням або перебуванням на окупованих територіях.
А.М.: Окремою проблемою залишаються підприємства поблизу лінії бойових дій: доступ до таких об’єктів обмежений, майно може зазнавати значних пошкоджень внаслідок обстрілів та бомбардувань, а іноді використовуватися підрозділами Збройних сил України для потреб оборони.
— Як у компанії ухвалюються стратегічні рішення щодо розвитку практик? Чи є між старшими партнерами чіткий розподіл ключових напрямів і зон відповідальності?
А.М.: Стратегічні рішення завжди ухвалюються спільно старшими партнерами за попереднім обговоренням та погодженням з молодшими партнерами, які визначені відповідальними за той чи інший проєкт чи клієнта. А розподіл визначається за клієнтами, з якими здійснює безпосередню комунікацію той чи інший партнер, але не за напрямами.
— Великий корпоративний конфлікт сьогодні майже завжди поєднує процедури банкрутства, судові спори та кримінально-правовий блок. Як у L.I.Group організована робота команди над такими комплексними проєктами?
М.К.: Значна частина процедур банкрутства фактично є наслідком корпоративних конфліктів. У таких справах, крім самої процедури неплатоспроможності, виникає велика кількість судових спорів, а інколи паралельно розвивається і кримінально-правовий блок.
У L.I.Group робота організована за спеціалізаціями. Банкрутний напрям супроводжують адвокати, які працюють у сфері неплатоспроможності, багато з них мають досвід арбітражних керуючих. Судові спори ведуть адвокати, що спеціалізуються на судовій практиці (різні адвокати супроводжують спори у сферах права та юрисдикціях, у яких вони володіють найкращою експертизою та найбільшим досвідом).
А.М.: Команди формуються під конкретний проєкт, щоб кожен напрям закривався своєю групою фахівців, а взаємодія між ними була злагодженою, ефективною та своєчасною, а за потреби і креативною. Креатив та нестандартне мислення є ключовими у роботі нашої компанії. Я дуже люблю вислів «Think out of the box» — це кредо нашої компанії, тобто нестандартність мислення для розв’язання поставлених завдань і відсутність поняття «безвихідна ситуація».
— У сфері проблемних активів ставки традиційно високі. Де для вас як партнерів проходить етична межа, яку ви не готові перейти навіть заради високомаржинального кейсу?
А.М.: Етична межа для нас існувала, існує і буде існувати завжди, бо це є запорукою нашої багаторічної позитивної репутації на ринку. Наприклад, ми не переступаємо межу, коли замовник намагається відібрати чуже майно або цілеспрямовано завдати шкоди державі чи державним підприємствам. Це точно не наш клієнт, і ми від таких справ відмовляємось, які б фінансові вигоди нам не пропонували.
М.К.: Наша компанія приблизно з 2010 року тісно співпрацює з банківськими установами, і майже у 95% справ ми супроводжуємо клієнтів саме на боці банків. Є, звісно, і випадки супроводу боржників, а кредиторами є банки, проте у таких проєктах наш клієнт чітко знає, що ми ніко- ли не переступимо «червоні лінії» і завжди комунікуємо з банками для мирного врегулювання справ. Найчастіше захищаємо клієнта і значно рідше атакуємо. Хоча, як кажуть, найкращим захистом є напад. Це стосується бойових мистецтв, війни, і юридична практика не є винятком. Тому якщо це доцільно і відбувається в межах закону та правил адвокатської етики, такі дії також можуть застосовуватися для досягнення позитивного результату, якщо клієнт діє агресивно та неадекватно.
Водночас етика для нас є дуже важливим аспектом, адже репутація — це базис для будь-якої юридичної компанії і для кожного адвоката зокрема. Репутація — понад усе. Кошти завжди можна заробити, а втративши репутацію одного разу, відновити її надзвичайно складно, а іноді неможливо. Саме тому етичний кодекс для нас не порожній звук.
— Ви активно залучені до професійного самоврядування арбітражних керуючих. Наскільки цей інститут сьогодні реально впливає на стандарти професії? Чи формується нова культура ринку неплатоспроможності?
А.М.: Самоврядування реально впливає на професію. Бо хто краще за арбітражних керуючих знає, де в законодавстві щось працює не так? Ми щодня працюємо всередині процедур банкрутства і дуже чітко бачимо, де є прогалини і що потрібно змінювати.
При цьому ринок реструктуризації та банкрутства насправді невеликий. У професії всі більш-менш знають одне одного і регулярно перетинаються у справах. Тому реакція колег відбувається дуже швидко: якщо хтось по- водиться неетично, про це дізнаються практично одразу. У цьому сенсі культура ринку формується не лише законом, а й самою професійною спільнотою, але Етичний кодекс арбітражного керуючого однозначно має бути затверджено на нормативному рівні, якщо ви про це, і ми цього прагнемо та доб’ємося результату.
М.К.: Я окремо зазначу, що саме Артур у нашій команді дуже активно залучений до професійного са- моврядування. Іноді здається, що він витрачає на це стільки ж часу, скільки і на юридичний бізнес. Але завдяки таким зусиллям Київська Рада сьогодні, — мабуть, одна з найініціативніших та найпродуктивніших в Україні, а Рада Київщини підтримує завжди місто Київ, і не тому, що ми партнери однієї компанії, а тому, що сила в єдності, й досягнення позитивних змін у сфері банкрутства, покращення умов роботи і захист прав арбітражних керуючих — це те, що повинно об’єднувати регіони, проте, на жаль, інколи це схоже на боротьбу за владу, яка шкодить усім. Ми повинні це виправити і діяти злагоджено, тільки так ми будемо досягати позитивних змін для сфери та спільноти, а не займатися деструктивною боротьбою. Уроки історії (особливо України) повинні були б давно нас цьому навчити — працювати на результат, а не займатися марнославством і задоволенням честолюбства.
— Якщо дивитися на структуру ваших справ, як би ви описали фінансовий стан українського бізнесу сьогодні?
М.К.: Якщо коротко, то бізнесу, безумовно, складно, бо ми знаходимось в умовах війни. Частина підприємств, на жаль, припинили своє існування, а їхні власники виїхали за межі України. Проте переважна більшість виявила стійкість, гнучкість і неймовірний хист не лише до виживання, але й розвитку бізнесу. Частина підприємців здійснили релокацію бізнесу, частина змінили профіль, деякі сегменти, особливо на західній частині України, отримують надприбутки. Тішить те, що майже всі вони заробляють і реінвестують в Україну. Підтримують ЗСУ, сплачують податки, а значить, вірять у перемогу.
— У нинішніх реаліях санація працює як реальний інструмент порятунку бізнесу чи здебільшого залишається відтермінованою ліквідацією?
А.М.: Процедури, спрямовані на відновлення платоспроможності, є необхідними і важливими для бізнесу, особливо в умовах воєнного стану.
Наша компанія має досвід застосування процедур досудової санації для одного з найбільших металургійних підприємств України — ПрАТ «ДМЗ» та одного з найбільших підприємств з виробництва машин і устаткування для сільського та лісового господарства — АТ «ХТЗ».
З початком повномасштабного вторгнення ці товариства потребували додаткового часу для того, щоб пристосуватися до нових реалій, тому досудова санація дозволила зберегти їхню господарську діяльність, робочі місця для населення й уникнути банкрутства та подальшої ліквідації.
Також є приклади позитивного застосування судової процедури санації, у нашому випадку — щодо ТОВ «Львівські автобусні заводи» (ЛАЗ), в межах якої було погашено заборгованість перед всіма кредиторами, зокрема сплачено заборгованість із заробітної плати і кредиторську заборгованість перед державним банком. І нас це не може не тішити.
Наразі наша компанія освоює нову для сфери процедуру превентивної реструктуризації, і станом на сьогодні ми вже маємо два успішні кейси із затвердженими планами на суму понад 2 млрд грн перед залученими кредиторами для ПрАТ «ДМЗ» та АТ «ХТЗ».
Підсумовуючи, можна однозначно сказати, що санація є реальним інструментом уникнення банкрутства, і він є дієвим на практиці, якщо до нього застосовувати грамотний і виважений підхід, знаходячи збалансовані рішення, враховуючи потреби боржника та кредиторів.
М.К.: Я хочу додати, що санація (досудова чи судова) — це і є першочергове завдання у сфері банкрутства, а саме — відновлення платоспроможності боржника, задовольняючи при цьому потреби кредиторів. Зруйнувати легко, зберегти й відновити — це ознака майстерності.
— Суди дедалі частіше переходять до стягнення боргів з особистого майна менеджменту та власників. Для ринку неплатоспроможності це довгоочікуване посилення захисту кредиторів чи новий інструмент тиску на бізнес?
М.К.: Інститути солідарної та субсидіарної відповідальності менеджменту і бенефіціарних власників є необхідним інструментом у випадках, коли саме їхні дії або бездіяльність призвели до банкрутства підприємства. Якщо це доведено наявними доказами у судовому порядку, стягнення боргів з особистого майна керівників чи власників є логічним механізмом захисту кредиторів. У таких ситуаціях відповідальність має нести не лише компанія, а й ті, хто приймав рішення. Тому говорити про інструмент тиску на бізнес я б не став. Йдеться про відповідальність за рішення та дії, які призвели до неплатоспроможності.
А.М.: Я цілком погоджуюся з Миколою, механізм солідарної та субсидіарної відповідальності спрямований на отримання додаткового ресурсу для погашення боргів перед кредиторами, тому сама ідея його застосування є однозначним посиленням захисту інтересів кредиторів.
Однак на практиці вказаний механізм може бути дієвим і принести результат тільки у випадку наявності у власників бізнесу активів, що зазвичай трапляється не досить часто. Також процедура є довготривалою, адже необхідно пройти шлях продажу майна боржника, після чого переходити до етапу відповідальності його власників. При цьому важливим є забезпечення балансу між інтересами кредиторів та принципом добросовісного ведення господарської діяльності.
На моє переконання, цей механізм є елементом балансу між інтересами кредиторів та принципом добросовісного ведення господарської діяльності. Проте він ще потребує удосконалення на практиці з метою полегшення його застосування.
— Проблемні борги часто називають індикатором економіки. Наскільки ринок NPL сьогодні цікавий новому капіталу, і чи готові банки йти на компроміси з боржниками замість багаторічних судів?
М.К.: Якщо ми говоримо про ринок NPL у тому вигляді, у якому він існував ще років п’ять тому, коли було створено низку великих фінансових компаній, які скуповували цілі пули боргів, робили це масово та системно з метою стягнути викуплені боргові зобов’язання та отримуючи шалено високу маржинальність, то зараз стан цього ринку можна назвати дуже кволим у такому порівнянні. Викуп зобов’язань як бізнес через воєнний стан, високі ризики через непередбачувані воєнні дії, введення державою санкцій щодо багатьох суб’єктів ринку NPL зробив цей бізнес, м’яко кажучи, менш привабливим та більш ризиковим.
А.М.: Згоден. А щодо компромісів з боржниками, то, як правило, банки або інші кредитори раціонально підходять до пропозицій мирного врегулювання, і якщо пропозиція дійсно вигідна для обох сторін (адже і кредитори, і боржники оцінюють розміри судових витрат людського ресурсу, зважають на ризики, строки розгляду справ тощо), тоді кредитори приймають рішення щодо доцільності мирового врегулювання. Звичайно, є випадки, коли сторони не бачать можливості компромісу з різних причин.
Насправді кожна справа є індивідуальною, все залежить від менеджменту кредитора і від запропонованих боржником шляхів вирішення спору.
— Що у вашій практиці частіше ставить фінальну крапку в тривалому конфлікті — сильна юридична позиція чи вчасний економічний компроміс?
А.М.: У нашій практиці саме сильна юридична позиція є каталізатором пришвидшення досягнення економічного компромісу. Тому так важливо першочергово вибудувати чітку стратегію, яка прогнозує межі допустимого компромісу. Саме сильна юридична позиція створює правильний баланс сил, оскільки вона не виключає домовленостей, а навпаки робить їх реалістичними та своєчасними.
М.К.: Адже в будь-яких спорах чи конфліктах саме всебічно обґрунтована, якісно підготовлена юридична позиція створює передумови для справедливого економічного компромісу, вигідного для клієнта. Тут якраз доречний скандальний вислів Дональда Трампа про необхідність «наявності карт».
— З огляду на динаміку ринку, на яких напрямах L.I.Group робитиме максимальний фокус до кінця року?
М.К.: Зважаючи на умови сьогодення і війну в нашій країні, динаміка ринку, на диво, залишається відносно стабільною. Тому ми продовжимо фокусуватися на тих напрямах, які традиційно є основою нашої роботи. Банкрутство і реструктуризація, судові спори — це ті сфери, у яких ми маємо найбільшу експертизу і досвід, а тому саме у цих практиках плануємо посилювати позиції. Але ми відкриті до нових напрямів і намагаємося слідкувати за більшістю практик та розширювати свою експертизу у кримінальному процесі, податкових спорах, спортивному праві, інтелектуальній власності, конкурентному праві та інших сферах. Нам цікаво постійно розширювати спектр наших послуг, проте ми завжди будемо посилювати свої позиції у вже зайнятих нами нішах. До кінця року ще достатньо часу, і ситуація в економіці може змінюватися. Якщо ринок почне рухатися в іншому напрямі, спостерігатимуться тенденції необхідності роботи у сфері залучення та захисту інвестицій, наприклад, то ми будемо готові до цього.
— Артуре, ви як голова Ради арбітражних керуючих міста Києва бачите професію зсередини. Як за останні роки змінилося її сприйняття? Який головний міф про арбітражних керуючих вже час остаточно зруйнувати?
А.М.: Як ми зазначили вище, я маю честь очолювати найбільшу та найактивнішу регіональну раду, яка налічує 285 арбітражних керуючих. Самоврядування є важливим, оскільки воно формує активну позицію з метою покращення нашої професії, усунення наявних у ній прогалин. Наприклад, у спільноти є багато питань, які мають бути вирішені та вдосконалені, а саме: підвищення рівня заробітної плати, захист від втручання в діяльність арбітражних керуючих, чіткі строки звітності та низка інших. Саме тому наша Рада спільно з іншими колегами підготувала два законопроєкти.
Зокрема, розроблено проєкт закону щодо підвищення винагороди арбітражних керуючих та гарантій її виплати і вже подано законопроєкт, який закладає реальні правові механізми захисту арбітражних керуючих у їхній професійній діяльності.
Також ми підтримуємо постійну комунікацію з Міністерством юстиції України, судами й іншими державними органами.
Отже, професійне самоврядування сьогодні — це реальний інструмент змін для арбітражних керуючих, тому Рада арбітражних керуючих м. Києва активно працює в цьому напрямі. Мене ця робота надихає, це цікавий і корисний для спільноти напрям.
— Якщо аналізувати дисциплінарну практику, чи бачите ви баланс між необхідним контролем з боку держави та ризиками тиску на незручних і принципових керуючих?
А.М.: Станом на сьогодні контроль над діяльністю арбітражних керуючих здійснюється господарськими судами та МЮУ. Такий підхід є досить складним для спільноти арбітражних керуючих, оскільки часто на практиці, за скаргами кредиторів, перевірки можуть проводитися паралельно двома органами.
В цьому напрямі, на мою думку, доцільним було б розмежування предметів контролю між МЮУ та судами. Наприклад, суди здійснювали б перевірку виконання повноважень арбітражними керуючими у відповідній справі про банкрутство, а МЮУ — дотримання вимог до професії, ведення діловодства тощо.
Вказаний підхід зміг би забезпечити чіткий баланс повноважень між органами контролю, уникнення дублювання перевірок та надмірного адміністративного навантаження на арбітражних керуючих.
— Як вам вдається поєднувати управління професійною спільнотою та розвиток компанії? Чи впливає ця публічна роль на стратегічні рішення всередині компанії?
А.М.: Діяльність як голови Ради арбітражних керуючих м. Києва, безумовно, потребує часу та високого рівня за- лученості. Водночас ця роль дає унікальну можливість бачити професію системно, а саме розуміти реальні виклики, з якими щоденно стикається спільнота, тримати руку на пульсі змін і працювати над усуненням наявних прогалин як на практичному, так і на нормативному рівнях. Для мене це не два паралельні напрями, а взаємодоповнюючі процеси.
Публічна діяльність дозволяє краще відчувати тенденції ринку, позицію судів, регулятора та кредиторів, що, своєю чергою, допомагає формувати більш зважені стратегічні рішення всередині компанії.
— Ви активно працюєте з міжнародними кейсами та іноземними клієнтами. Наскільки українські процедури банкрутства сьогодні зрозумілі та прийнятні для міжнародних інвесторів?
М.К.: Працюючи з міжнародними кейсами та іноземними клієнтами, можемо констатувати, що українське законодавство у сфері банкрутства поступово наближається до міжнародних стандартів, які діють у більшості розвинених країн. Позитивний вплив на інтеграцію міжнародних практик та імплементацію їх в Україні також підсилюється сприянням таких міжнародних організацій, як Pravo Justice та IDLO. Тому вважаю, що наразі самі процедури, звісно, з допомогою фахових українських юристів, для іноземних інвесторів загалом є зрозумілими і прийнятними.
Питання радше не у змісті процедур, а у практиці їх застосування. Для міжнародних інвесторів ключовим фактором завжди є справедливе і неупереджене правосуддя. І саме над цим Україні ще потрібно багато працювати.
— Наскільки реально зараз знаходити й повертати активи, виведені боржниками в іноземні юрисдикції, складні трасти й офшори?
М.К.: Пошук і повернення активів, виведених в іноземні юрисдикції, є складною мультиюрисдикційною процедурою і часто потребує залучення іноземних юристів.
Через значну тривалість судочинства у Європі, США та інших розвинених країнах і високу вартість таких процесів далеко не всі кредитори готові їх ініціювати та реалізовувати. Водночас є успішні кейси співпраці українських та іноземних юридичних команд. Наразі ця практика не є масовою, але поступово розвивається і, ймовірно, посилиться з подальшою інтеграцією України до ЄС.
— Ви очолюєте Раду арбітражних керуючих Київщини. Якщо порівнювати з іншими регіонами, у чому зараз головна специфіка та складнощі банкрутств саме в Київській області?
М.К.: Належність арбітражного керуючого до певного регіону не означає, що справи обмежуються цією територією, адже ми працюємо по всій Україні.
Якщо говорити про Київську область, то на ситуацію з неплатоспроможністю та порушення проваджень у справах про банкрутство суттєво вплинули події перших місяців повномасштабного вторгнення. Адже багато підприємств зазнали значних, інколи непоправних втрат майна під час окупації, і для частини з них процедура банкрутства стала вимушеним кроком.
Попри це є й інша тенденція — через релокацію бізнесу, значний приплив переселенців з прифронтових територій в області з’явилося багато нових підприємств, спостерігається значний приплив фінансового ресурсу. Тому, попри складні обставини, загальну динаміку розвитку бізнесу в регіоні оцінюю як позитивну. І загалом я переконаний, що після завершення війни, після нашої перемоги економіка розвиватиметься дуже стрімко, адже Україна приречена бути одним із лідерів світу та лідером Європи. Це не просто патріотичні пафосні слова, це констатація факту.